曾益新：加强学科建设与发展
中国科学院院士、北京协和医学院校长曾益新教授
中国科学院院士、北京协和医学院校长曾益新教授指出，思考医院发展策略或者战略时，我们需要首先对自身在国家医疗体系中所处的位置有清楚的认识，并明确相对应的职能所在。作为大型的国家级医疗中心或机构，主要的职责应该是担起对疑难大病诊治的任务，与此同时，积极开展医学研究、人才培养等，特别是作为科研型教学医院，更应承担起医学毕业生、住院医师、进修医生等培训职责，为社会培养高质量的医学人才，推动医学进步。医院只有基于对自身定位及职责的清晰了解，才能更加科学、合理地考虑自身学科的发展。
对于学科发展对医院品牌发展的重要性，中国医学科学院肿瘤医院原院长、中国医院协会肿瘤医院管理分会主任委员赵平教授做了一个生动形象的比喻，赵院长认为，学科建设好比是大厦的一根根柱子，根基打好打牢固了，才能支撑得起医院这座大厦；医院品牌的高低，决定于自身学科建设的深度。对此，曾院士十分认同，并指出肿瘤学科是一门综合性的二级学科，其涵盖有肿瘤内科、化疗、放疗、介入等等多亚专科门类，作为大型的肿瘤专科医院，必须拥有若干个优势学科，才能得以良好地发展，而且要把学科建设作为一项长期的医院发展战略坚持下去。
关于如何做好学科建设，曾院士认为有五个基础要素是学科发展所必须具备的：人才、技术、创新、服务、宣传。对于医院学科建设来说，人才储备是首要的，特别是名医的塑造。曾院士认为，在名医打造的问题上，必须要厘清好几个问题：1、如何处理好医疗与科研的关系，要不要做科研，做什么科研？2、什么层次的人员去开展科研，研究的内容如何选择？曾院士表示，名医除了要有扎实出众的医疗诊治能力外，自身的科研能力也应是一项基本的要求，特别是在临床科研上。曾院士笑称，很多人对医学科研存在一定的误区，认为搞科研就是培养细胞、研究基因等等。其实医学科研其实是很宽的范畴，除了基础医学、转化研究外，临床工作的科研化也是非常重要的。作为一所大型的科研型肿瘤医院，应把新病人临床研究入组率作为一项重要的医疗指标，在开展医疗工作的同时，积极推动临床科学研究，把研究成果指导临床工作，提高诊疗水平。此外，曾院士建议，大型公立医院的副高以上职称的人员进行临床科研会是一个比较合适的层次，至于研究目标的选择上，应该对该研究领域的历史发展有透彻的认识，能够站在制高点提出前瞻性的问题。当然，名医的打造，还需要多方的力量作为后盾和支撑。曾院士认为，医院需要想方设法为名医创造合适的发展条件，在团队配备、设备更新、学习进修等方面为名医的打造提供必要的支持。同时，曾院士提到，学科建设除了人才的培养外，诊疗技术上创新发展同样重要。特别是对于肿瘤专科医院来说，新技术、新理念、新药物不断地涌现，我们要做到，就是让医院成为病人四处求医的终点站，同时也是他们首选的第一站。要做到这一点，除了名医的品牌外，更重要的是技术的支撑。同时，作为更高层次的因素，创新能力对于医院的学科发展的影响力可谓是里程碑式的，是值得我们大型肿瘤专科医院去追求的目标。特别是临床科研，其可以促进临床诊疗的规范化、提升医疗管理水平，这对医院整体医疗质量的提高起到极大的推动作用，同时亦可以营造出良好的科研文化氛围，令医院的前景充满希望。
谈到医教研之间的关系时，曾院士表示，现在不少医院对医疗和科研都十分重视，但却对教学的投入有所忽略，认为其不能为医院带来可观的效益。他认为，教学工作对医院的学科发展能起到巨大的推动作用，这种影响虽然不是立竿见影，但确实不可或缺。曾院士谈到，曾经有一位国外的医学专家把教学的作用比喻成胶水，能把医院的年轻医生、教授、学生等连结在一起，形成一个不可分割的整体，相互促进，共同提高。作为一名医院的院长，必须把目光放长远一点，不能急功近利，要认识到今天我们青年医生的水平，就是二十年后我们医院的水平。
最后，曾院士提醒，学科建设离不开相关平台的搭建，特别是标本库和随访中心的建设，更应是作为大型肿瘤医院学科发展所必须具备的基本条件。作为医院的领导者，必须清醒地认识到学科平台建设的重要性和必要性，努力营造医院的学术文化和氛围，争取让每一位病人都可以成为宝贵的科研资源，引领医院不断向前迈进。
赵平：提升医疗质量管理水平
中国医学科学院肿瘤医院原院长、中国医院协会肿瘤医院管理分会主任委员赵平教授
对于医疗质量的管理，中国医学科学院肿瘤医院原院长、中国医院协会肿瘤医院管理分会主任委员赵平教授指出，医疗质量有三个要素：人、物、事。人指的就是专业水平，能力发挥；物指的是设备、药品、耗材；事就是医院的各项临床流程与制度管理。医院医疗质量管理核心和关键点，实质上就是对医院整体品质进行全方位的提升，包括肿瘤专科医院的等级、科室设置、人才队伍、医疗设备等方面。
赵院长表示，在患者的心目中医院的等级往往能代表其品质的优劣和高低。毫无疑问，医院科室门类的学科设置、优势资源的适当分配、高尖端先进设备的合理配备等等，对提升医院的品质起到巨大的促进作用。但医院品质的整体提升，不能仅是依靠在硬件上的投入，更是需要注意在软件上多下功夫。赵院长认为，近年来国家卫计委大力推行医院等级评审制度，这种评审机制实质上是十分有利于促进医疗机构自身建设和竞争力的提升的，在提高医院医疗质量、保证医疗安全、提升医疗行业整体服务水平与服务能力、满足人民群众多层次的医疗服务需求方面都能够起到极大的推动作用。特别是作为大型的肿瘤专科医院，在工作中必须坚持PDCA工作指导原则(Plan计划、Do实施、Check检查、Action反馈落实），尽可能使这四者有机结合、反复循环，以便在工作中能够更好地发现问题、解决问题。关于医院人才队伍建设，赵院长提出，人才作为医疗质量的核心保障，除了在“量”上有所储备外，更应注重“质”的培养。医院应该重点加强对包括人才培养、选拔与引进机制的建立和完善，特别是在科室主任或者学科带头人的选拔上，更是需要对其医疗水平与经验及处理问题能力，其科室发展策略和方向，以及其个人领导魅力与管理水平、学术地位、社会关系等等因素作充分的考量和权衡，以便确定最为合适的人选。因为其往往是决定科室发展、影响医院品牌的关键因素，只有具备出众的教育背景、扎实的临床训练、科学的思维能力和杰出的管理才能，才能肩负起引领科室前进或带动整个学科发展的重任。
谈及医疗安全与技术创新之间的关系，赵院长坦言，医源性疾病确实可怕，确实要小心谨慎；但是万无一失的医生很难成为高水平的医生。我们鼓励医生不断提高自己理论水平和技术水平，但在开展新技术和新方法前，必须对其经过充分权衡和反复验证，严格按照国家诊疗规范和流程，并根据病人的实际情况来选择合适的方法。医院的医疗安全的有效保障，依赖于医疗质量管理制度的充分落实和到位。赵院长建议，每位医护工作者心中都需要有一种基本的工作理念：时刻把保证医疗质量与医疗安全作为己任，不断努力提高医疗及护理水平，保持医院平稳运行和发展。
徐瑞华：创新医院管理机制
中山大学肿瘤防治中心主任、院长徐瑞华教授
作为本届肿瘤医院管理学术会议的承办方，中山大学肿瘤防治中心主任、院长徐瑞华教授通过对肿瘤防治中心目前在医教研管防各方面运行情况的简要介绍，与场下各位嘉宾分享了中心在有关管理创新机制方面的成果和经验。徐院长表示，只有不断创新医院整体管理机制，提高临床医疗、医学教学、科学研究、人才培养，综合管理等方面运行效率和管理水平，才能保证医院能够得到长远的可持续发展。当中，人和事是必须要做好的落脚点和关键点。
徐院长以中山大学肿瘤防治中心作为例子，在综合管理上，中心实施院/科/组/个人责任目标层层分解，个人价值实现与中心战略目标相结合，同时推行以绩效考核为核心激励机制，通过不同的维度，对医教研管理等指标进行质和量的考核，激励员工实现医、教、研、管同步发展。同时，中心一直坚持走信息化强院战略，持续优化服务流程，方便内外服务对象；在有关重大问题的决策上，严格落实科学管理，民主决策。
在医疗服务方面，肿瘤防治中心始终坚持以病人为中心，不断加大资源投入，抢占临床肿瘤学技术装备制高点。同时，努力打破行政壁垒，在国内同行中率先实施肿瘤单病种首席专家制度，为病人提供最优方案综合诊治。具体来说，在临床诊疗上，推行专家联合门诊/专病门诊，单病种病区/医疗组，专病专收专治，确保最优诊治方案；在科学研究上，建立以单病种为基础的临床大数据平台。中心从一切有利于患者的角度出发，系统建设质量安全体系，并借助外部力量，定期主动邀请专家学者进行督导与专项检查和综合评价，并实行数据公开，绩效挂钩的管理模式。
在人才培养方面，徐院长表示，中心一向十分重视人才梯队的建设和引进工作。中心努力推行优秀青年人才培养计划与临床科学家培养计划，因材施教，成就英才；实行出国进修学习奖励制度，培养具有国际视野人才；引进具有国际影响力的高层次人才，满足学科发展需要。同时，中心每年吸收外校优秀毕业生加盟，提倡多学派融合,促进学科创新。通过这种内部培养与外部引进相结合方式，达到“拔高顶部、壮实腰部、夯实底部”的人才体系构建目标。
在科学研究上，中心实施课题组长负责制、课题负责人准入退出制度；严把人才培养导师关，推行研究生招生指标分配制度、临床研究308计划。遵照“以病人为中心的转化医学”研究模式，营造自由、积极氛围，凝练准确、前瞻方向。
徐院长表示，肿瘤防治中心通过不断创新管理机制，极力打造医院的“质量文化”——坚持以病人为中心，以提高医疗服务质量为终极目标；“和谐文化”——让病人有尊严地接受诊治、让员工有尊严地工作生活和“幸福文化”——以“幸福”为价值取向和思想内核。希望通过全体员工的共同努力，使中心成为一所具有现代医学人文精神的首善医院。
郭小毛：推动医院信息化建设
复旦大学附属肿瘤医院院长郭小毛教授
复旦大学附属肿瘤医院院长郭小毛教授提到，尽管目前国家大型公立医院的改革仍在探索之中，但改革终究是要来到的，我们必须保持清醒的头脑，充分认识到改革所面临的机遇与挑战。郭院长指出，公立医院目前面临的竞争十分激烈，大型肿瘤专科医院的竞争更是进入了白热化的程度——综合性医院的肿瘤科规模不断扩大、外资与民营资本对肿瘤健康的兴趣也日渐增浓、全国各地肿瘤专科医院也在不断崛起……尽管面临来自多方面的竞争和挑战，但作为大型肿瘤专科医院，郭院长认为我们的优势还是存在的，能否在这改革的浪潮中抓住发展机遇，关键还是在于对自身条件的清楚认识和准确把握——必须以病人为中心，利用自身在肿瘤专业诊疗设备、专科诊治技术能力等方面的优势，积极推行多学科综合治疗的特色治疗模式，特别是要把信息化建设作为医院一项长期的发展战略，推动医院的核心竞争力的提升。
郭院长以复旦大学附属肿瘤医院的运行模式作为例子，简要地阐述了信息化建设在该院核心竞争力提升上所发挥出的巨大作用。在核心技术能力方面，信息化建设对改善医疗质量和安全、提高学科水平起到积极作用。通过网络平台构建，医院能够对各项医疗、护理质量指标进行实时动态监管；同时，借助统一智能平台的数据集成技术，汇聚各业务系统信息数据库，成立临床统计中心统一随访，打通临床和转化研究的壁垒，为临床向科研转化提供优质科研数据和保障。
在核心服务能力方面，医院以高效的信息化网络平台作为支撑，通过建立日间治疗模式和优化诊疗流程，使住院治疗模式逐步向住院、门诊治疗并重模式转变，促进医疗服务效率的快速提升；通过全面开放预约诊疗，包括电话、网络、移动新媒体预约，一站式自助服务等措施，大力提高医疗服务能力和水平；实施信息化系统监控医疗费用等措施，及时将信息反馈给临床科室，督促其进行均次费用的改善。
在核心管理能力方面，通过对医院人事管理信息化、医护人员绩效考核信息化，充分发挥人事、绩效管理智能化和科学性的优势，提高医院整体的管理水平和效率。
郭院长强调，作为大型的肿瘤专科医院，必须认识到信息化建设对提高医院核心竞争力所来带的巨大作用。抓住发展机遇，合理布局，加大医院信息化建设的深度和广度，推动肿瘤专科医院在核心技术能力、服务能力和管理能力三方面的改善和提升，做到令广大患者满意、医护员工受益，充分体现出大型公立医院的公益性，符合国家医疗改革的要求。（余广彪 整理）